Ist Wandel institutionalisierbar?

Herausforderungen für kirchliche Führungsstrukturen und –kulturen

 

Ein Beitrag von Prof. Dr. Udo Krolzik beim EKD-Workshop „Leitung und Führung in der Kirche – Orientierung in einem zentralen Handlungsfeld“ vom 17.-19. Oktober 2008
in Berlin - Schwanenwerder.

  

Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Schwestern und Brüder,

unter der Überschrift „Interne Analyse“ ist mir die Aufgabe gestellt worden: „In meinen Augen ist das Führungsproblem der Evangelischen Kirche …“ insbesondere die Aspekte Führungsstruktur und – kultur zu betrachten.
 

1. Vorbemerkungen

 

Ich habe dieses Thema abgewandelt. Lassen Sie mich das in zwei Vorbemerkungen kurz begründen:

1. Es gibt keine EKD-weite Führungsstruktur und –kultur! Je nach Landeskirche und konfessioneller Prägung, ja, je nach regionaler Geschichte und prägenden Führungspersönlichkeiten sind Struktur wie Kultur verschieden. In meiner Gemeinde in Hamburg geschah Führung durch den Pfarrer per Fahrrad durch den Ort und Gesprächen am Gartenzaun, im Einkaufszentrum und den Häusern. Kultur war geprägt von Besuchen bei Familienfeiern. Schon in der Nachbargemeinde war das völlig anders: dort geschah Führung im Gottesdienst, Amtshandlungen und Kirchenvorstand. Kultur war zentriert auf Liturgie und Seelsorge.
   Nun könnte man behaupten: gerade darin liegt ja das Führungsproblem der Evangelischen Kirche! Ich werde nachher zeigen, dass diese Auffassung falsch ist.
   Sicherlich wäre es auch möglich, Gemeinsamkeiten der Führungsstrukturen und -kulturen herauszuarbeiten. Aber die wären doch von einem hohen Abstraktionsgrad.
   Oder ich könnte mich auf die Formulierung der Aufgabenstellung „in meinen Augen“ beschränken. Aber wem von Ihnen würde das weiterhelfen, wenn die eigenen Erfahrungen so ganz anders sind.

2. Folgt man verschiedenen Befragungen – etwa der Perspektive Deutschland – so gibt es kein Führungsproblem der Evangelischen Kirche. Die Evangelische Kirche rangiert ganz weit vorne unter den Institutionen, die einen geringen Veränderungsbedarf und hohes Vertrauen haben. Die Diakonie nimmt sogar den zweiten Platz ein. Wo also ist das Problem?
   Nun könnte man einwenden: das ist eine Außensicht und hier und heute geht es um die „innere Analyse“! Aber wer schützt uns dann vor innerer Nörgelei! Und wollen wir nicht mit Führungsstruktur und –kultur gerade nach außen wirken?

Deshalb werde ich so vorgehen, dass ausgehend von einigen Beobachtungen ich fünf Thesen für förderliche kirchliche Führungsstrukturen und –kulturen ableite.
 

2. Thesen für förderliche Führungsstrukturen und –kulturen

  

2.1 Einstimmung

   

Zur Einstimmung beginne ich mit einem vertrauten Bilde – dem Schiff, das sich Gemeinde nennt und durch das Meer der Zeit fährt.

Zunächst einmal braucht dieses Schifflein einen klaren Kurs, das heißt ein Ziel auf das es zustrebt, durch das alle motiviert sind anzupacken und darauf hin zu arbeiten. Dieses Ziel ist in den Kirchenordnungen und den Satzungen der Diakonischen Einrichtungen klar benannt: Ziel ist Jesu Botschaft von der Liebe und Gerechtigkeit Gottes in Wort und Tat zu bezeugen. Dieses Ziel verlangt eine geistliche Führung. Nur eine geistliche Führung kann in diesem Schiff Gemeinde Glaubwürdigkeit ausstrahlen und Vertrauen gewinnen.

Sodann braucht es eine effektive Führungsstruktur, die es erlaubt Kurs zu halten. Nur so kann schnell und wirkungsvoll auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert werden. Da muss jeder an seinem Platz sein und seine Aufgabe ausfüllen.

Dieses Gemeindeschiff fährt aber im Verband mit anderen Gemeindeschiffen, dem Verbund eines Kirchenkreises. Nur gemeinsam kann das Meer der Zeit befahren und das Ziel erreicht werden. Wer glaubt alleine fahren zu können, sollte besser auf der Alster als auf dem Meer der Zeit fahren. Auf der Alster kann er seine eingeübten Abläufe immer wiederholen und wenn wirklich Unerwartetes auftritt, sich schwimmend an Land retten. Auf dem Meer der Zeit können im Verband unterschiedliche Aufgaben wahrgenommen, Neues ausprobiert und eingeübt und in Gefahren Unterstützung und auch Rettung geboten werden.

Und dieser Flottenverband – ich denke dabei an eine Handelsflotte und nicht Kriegsflotte - fährt wiederum im Verband mit anderen Flottenverbänden, den Landeskirchen und sogar der EKD. Da gibt es dann Spezialschiffe, die besondere Aufgaben übernehmen, wie etwa die Versorgung. Das sind dann die Werke und Einrichtungen. Solch ein großer Flottenverband braucht effektive Führungsstrukturen, wo jeder Flottenkapitän weiß, was seine Aufgaben und Kompetenzen sind. Der Gesamtflottenkapitän muss sich auf jeden Flottenkapitän verlassen können, denn er kann nicht jeden Flottenverband selbst führen. Ein solcher großer Flottenverband bietet Sicherheit und schützt auch, wenn mal Fehlmanöver passieren. Er erlaubt es aber auch, dass jeder nach seinen Fähigkeiten eingesetzt, aber auch umgesetzt werden kann.

Ich glaube, dieses Bild kann helfen zu verstehen, wie förderliche Führungsstrukturen und –kulturen in der Evangelischen Kirche aussehen können.
 

2.2 - These 1: Förderliche Führungsstrukturen und –kulturen setzen ein gemeinsames Ziel voraus und die Einsicht, dieses Ziel nur gemeinsam zu erreichen.

   

Wenn das Ziel aus dem Blick gerät, verliert das einzelne Gemeindeglied, die einzelne Gemeinde, der Kirchenkreis, die Landeskirche die Motivation für ihr Handeln und ihr Wesen. Dann werden Führungsstrukturen und –kulturen zu reinen Techniken zum Selbsterhalt. Das Wesen einer Person und das Wesen einer Institution werden bestimmte durch das Ziel, das worauf der Einzelne oder die Gemeinschaft ausgerichtet ist. Wir nennen einen Menschen, der ganz auf seine Karriere ausgerichtet ist, Karrieremenschen und meine damit, sein ganzes Wesen ist Karriere. Ein Mensch, der ganz auf Christus ausgerichtet ist nennen wir Christenmenschen – Christus ist sein Wesen. Gleiches gilt für die Gemeinschaft, für die Christengemeinde.
Deshalb ist Führung in der Evangelischen Kirche immer zuerst geistliche Führung als Ausrichtung auf das gemeinsame Ziel: Jesu Botschaft von der Liebe und Gerechtigkeit Gottes in Wort und Tat zu bezeugen. Was dies jeweils konkret heißt, darüber muss sich die Gemeinschaft zunächst einmal verständigen. Dies gilt auch für jedes unternehmerische Handeln: es muss eine Verständigung stattfinden, über das Ziel und die Werte an die sich ein Unternehmen gebunden weiß.

   

2.3 - 2. These: Führungsstrukturen müssen so sein, dass sie Wandel nicht nur zulassen, sondern prämieren.

  

Kirchengemeinden, Kirchenkreise, Landeskirchen und die EKD sind hochkomplexe Systeme. Die Komplexität eines Systems zeichnet sich dadurch aus, dass:
 

• zwischen den Elementen des Systems untereinander vielfältige und schwer zu überschauende Beziehungen und Wechselwirkungen bestehen

• sich diese Beziehungen und Interaktionen aufgrund eines gewissen Eigenverhaltens der Systemelemente und verschiedener Rückkopplungen in ständiger, nur sehr begrenzt vorhersehbaren Entwicklung befinden und

• aus diesen Beziehungen und Interaktionen Ergebnisse resultieren, die nicht ausschließlich auf das Verhalten oder auf Eigenschaften einzelner Elemente, sondern aus dem Zusammenwirken der Systemelemente hervorgehen, insbesondere aus der Interaktionsdynamik, die von geschichtlich gewachsenen Mustern resultiert. (vgl. Rüegg-Stürm (2002).

Komplexe Systeme sind immer dynamische Systeme und somit ständig im Werden, in Re-Konstruktion, in Bewegung.

  

Somit gilt es zu akzeptieren, dass es keine übergeordnete Ebene oder Instanz gibt, von der aus ein dynamisches komplexes System gänzlich zu durchschauen oder „objektiv“/“korrekt“ zu beschreiben ist. 

Eine verwaltende Kirche und auch Diakonie unterliegen der Versuchung diese Tatsache zu ignorieren und stattdessen ähnlich wie der Staat Systeme und Strukturen aufzubauen, die alles berücksichtigen und bis ins Detail regulieren.

Die Komplexität von Systemen wie Kirchengemeinden, Kirchenkreise, Landeskirchen und EKD erhöht sich noch einmal dadurch, dass es offene Systeme sind. Sie stehen in einer Wechselbeziehung mit ihren Umwelten.

Der rapide Wandel der relevanten Umwelten dieser Systeme in den letzten 20 Jahren haben die überkommenen Führungsstrukturen teilweise ineffektiv und die Führungspersönlichkeiten häufig unglaubwürdig gemacht. Die enormen Veränderungsgeschwindigkeiten machen neue Formen der Strategieentwicklung notwendig. Wie kann Orientierung gewonnen und gegeben werden in Zeiten einer durch und durch unkalkulierbaren Zukunft.

Die althergebrachte Gliederung nach Pastoraler Arbeit, Diakonischer Arbeit, Verwaltung muss sich nun an kleinen Einheiten orientieren, die ihrerseits selbständig agieren und auf Veränderungen und Herausforderungen schnell reagieren können. Für diese neu zugeschriebene Eigenverantwortung müssen sie mit den unterschiedlichen Steuerungskompetenzen ausgestattet werden.

Aufgrund der Dynamik der relevanten Umwelten werden sie in Netzwerken zusammenarbeiten, in denen einzelne Einheiten bestimmte Aufgaben übernehmen.

Das bedeutet einen fundamentalen Funktionswandel von Führung. Deshalb müssen Führungsstrukturen so sein, dass sie Wandel nicht nur zulassen, sondern prämieren.

2.4 - 3. These: Führungsstrukturen müssen klare Zuständigkeiten bestimmen.

   

Den unterschiedlichen Führungsebenen müssen klare Kompetenzen und Verantwortungen zu geschrieben werden. Ich kann diese Forderung, die für Führungsstrukturen und –kulturen besonders wichtig ist, hier nur in aller Kürze aufzeigen. Aber wenn Superintendenten kaum noch Gestaltungsmöglichkeiten für sich sehen, dann weichen sie in andere Bereiche etwa die Diakonie aus.

Unterscheidet man drei Stufen der Führung – die oberste Führungsebene, die mittlere und die Basisführungskräfte – so sind den drei Stufen unterschiedliche Kompetenzen zuzuordnen. Die oberste Stufe muss die aktuelle strategische Situation kompetent analysieren und entsprechende Empfehlungen ableiten. Der kompetente Umgang mit Beziehungen ist die wichtigste Aufgabe der mittleren Führungsebene. Sie ist es, die im engen Austausch mit der Basis steht und mit ihrer gesamten Persönlichkeit für Vertrauen und Motivation sorgen. Fachkompetenz ist das Feld der Basisführungskräfte. Sie sorgen dafür, dass die Angebote tagtäglich auf einem fachlich hohen Niveau erbracht werden. Natürlich sind alle drei Spielarten der Kompetenzen auf allen drei Stufen der Führung gefragt, allerdings in unterschiedlicher Gewichtung.

Dies müsste jetzt im Einzelnen dargelegt werden, was diese drei Spielarten auf den einzelnen Stufen jeweils bedeuten. Dafür reicht die Zeit nicht. (s. im Einzelnen Löhner, Führung, S.78f.).
  

2.5 - 4. These: Führungskultur muss so sein, dass sie Fehler zulässt.

   

Nur eine fehlerfreundliche Kultur motiviert Neues auszuprobieren und Wandel einzuleiten. Angst vor Fehlern führt zur ständigen Wiederholung des Bekannten und Bewährten. Sowohl von der obersten Führungsebene als auch von den nachgeordneten Führungsebenen muss die Botschaft ausgehen, dass es Fehler geben darf – aber jeder Fehler eben nur einmal. Psychische oder soziale Sanktionen sind fehl am Platz: Sie begründen den Verlust der Innovationsbereitschaft und machen aus erfolgsorientierten Mitarbeitenden solche, die alles Neue meiden und Wandel verhindern – sei es der kleine Schritt oder die große Veränderung.

  

Bischof Huber anlässlich der Gründung der Bundesakademie für Kirche und Diakonie am 04.09.2006: „Wer sein Handeln bisher nur konsequent danach ausgerichtet hat, ja ausrichten musste, keine Verfahrensfehler zu machen, der kann sich nicht so ohne weiteres zu einer Führungspersönlichkeit entwickeln, deren Hauptsorge es ist, für anfallende Probleme Konzepte zu entwickeln und Lösungen zu realisieren. Dabei korrespondiert den spezifischen Aufgaben auf kirchlichen und diakonischen Handlungsfeldern eine ebenso spezifische Fort- und Weiterbildung.“

  

Außerdem kann nur eine fehlerfreundliche Führungskultur helfen mit Dilemmata in der Führung umzugehen. Führung in der Kirche steht immer wieder vor zahlreichen Dilemmata.
Ein gegenwärtig besonders andrängendes Dilemma in Kirche und Diakonie erleben Führungsverantwortliche in der verstärkten Nachfrage ihrer Kompetenzen und der immer geringeren Finanzmittel.

Weitere Dilemmata:
Führungsdilemmata und Parodoxien, eine Auswahl:

• Nicht-Steuerbarkeit steuern: Steuerung vs. Eigendynamik?
• Vertrauter Kontrolle misstrauen: Kontrolle vs. Vertrauen?
• Vielfalt standardisieren: Reichtum vs. Armut?
• Rational(e) Gefühle zulassen: Verstand vs. Intuition?
• Kurzsichtig weit blicken: Weitblick vs. Alltagsgetriebe?
• Im Beschleunigen innehalten: Beschleunigung vs. Verlangsamung?
• Solidarisch konkurrieren: Teamgeist vs. Mitarbeiterbewertung?
• Moderierend führen: Moderation vs. Leitung?

  

 

2.6 - 5. These: Führungskultur muss so sein, dass sie realistische Einschätzungen der Fähigkeiten erlaubt

   

Selbsteinschätzung, die sich an akzeptierten Vorstellungen von den verschiedenen Führungsaufgaben orientiert.
Beurteilungen durch die jeweiligen Vorgesetzten, die ebenfalls durch den Vergleich mit den, von der jeweiligen Führungsebene zu erfüllenden Aufgaben, Sicherheit auch für Entbindung von seinen Aufgaben führt.
  

  

3. Beitrag der Führungsakademie für Kirche und Diakonie (Beispiel Superintendentenkurs)

  

Die Führungsakademie für Kirche und Gesellschaft sieht ihre Aufgabe darin Führungskompetenz in Kirche und Diakonie zu entwickeln und zu fördern. Die Angebote sind auf die erste bis dritte Führungsebene ausgerichtet und auch auf die Aufsichtsebene in der Diakonie. Dabei sollen die Kompetenzen auf zwei Ebenen entwickelt und gestärkt werden:

   

• das systematische Erlernen von managementbezogener Reflexion, sowie die Handhabung operativer und strategischer Führungsinstrumentarien

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• das systematische Erlernen von selbstbezogener Reflexion, sprich: Persönlichkeitsentwicklung und Selbstführung.

  

Der Autor Prof. Dr. Udo Krolzik ist seit 1996 Vorsitzender des Vorstands des Ev. Johanneswerkes, dem größten diakonischen Träger Europas mit Sitz in Bielefeld, und seit dem 1. Februar 2008 Direktor der Bundesakademie und Vorstandsvorsitzender der Führungsakademie für Kirche und Diakonie in Berlin. Er studierte Betriebswirtschaft und Theologie in Hamburg und Edinburgh, promovierte 1984 und lehrte unter anderem an der Universität Hamburg und der Kirchlichen Hochschule in Bethel.

 

 

 

Die Bundesakademie für Kirche und Diakonie entstand 2006 durch den Beitritt der EKD zu der seit 1970 bestehenden Diakonischen Akademie Deutschland. In der Einrichtung bilden sich Mitarbeiter aus Kirche und Diakonie weiter. Die Bundesakademie trägt auch die im Dezember 2006 gegründete Führungsakademie für Kirche und Diakonie mit, die sich mit speziellen Qualifizierungsangeboten an Nachwuchs- und Führungskräfte wendet.

www.bundesakademie-kd.de         www.fa-kd.de